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对现代企业法人治理结构的认识
发布日期:2014-10-18 10:02:04   打印

  现代企业制度的核心是企业法人治理结构,狭义地讲这种法人治理结构是指有关公司董事会的功能,结构,股东的权利等方面的制度安排;广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排,这些安排决定公司的目标,谁在什么状态下实施控制,如何控制,风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样一些问题。表现为;产权明晰所有权与经营权的分离;企业作为“独立法人”真正行使“法人财产权”,占有和使用企业的资产,同时担负着所有者、债权人、企业员工、相关社会公众的利益;所有者负有有限责任,享有控制权和剩余索取权,通过行使控制权(投票权)选取企业的经营管理者,监督管理者的活动,促使企业经营、管理、决策的专业化、科学化。、

  典型的法人治理结构模式可描述如下:股东是剩余索取者,拥有“每股一票”的投票权,通过投票选择“董事会”,再由后者选择经理;股东不可越过董事会对公司行使权利;经理的收人一般由合同薪水加奖金、利润分成和股票期权组成,拥有对企业日常运行的决策权:债权人拿取合同收人(利息),一般没有投票权,但当企业处于破产时,就取得了对企业的控制;员工拿取固定工资,一般没有投票权。实际中的法人治理结构要比这更复杂。  建立现代企业的法人治理结构要注意以下几个要点。

  一、建立合理的产权结构

明晰企业的产权关系,不等于要走“分资到人”的私有化道路;并且现行的所有制主体也不可能走到“分资到人”道路上。“分资到人”这种产权关系不仅不符合国情,而且是同现代市场经济的本质要求相违背的,无法实现企业经营决策的高效率。事实上,这种私有化的模式作为西方的原始的或不成熟的市场经济关系的产权基础,也已随着市场经济关系的进步、成熟而逐渐被淘汰。

理顺国有企业的产权关系,关键在于建立代表不同利益主体的多元化的产权结构,不同利益主体之间相互促进、约束、监督,建立起与国有资产的实际支配者责、权对称且具有强化激励与约束作用的机制。

  二、解决好经营者选择机劁问题

  国有的产权模式下,上级部门任命管理者成为一种必然。在这种情况下,管理者往往只向自己的主管部门(其实是主管领导)负责,而不是对企业本身负责,导致管理者行为的扭曲,使其工作重点不自觉地偏移到如协调好同主管领导的关系这类事情上。即使任命者不带任何私见,由于视角等客观因素的局限,这种选择机制的偶然性,很难保证选择优秀者到管理岗位,而且对劣者的替代也极为迟缓,许多情况下,劣者也不一定受淘汰。

  而在多元化的产权模式下,股东通过投票选择企业的经营管理者“董事会”,不同的产权主体出于维护自身利益的需要,对管理者选择将会慎重得多,管理者的经营能力将作为择优录用的标准。这种产权约束机制对管理者的选择是实实在在的,管理者受到严格的考评和监督,一旦不符合要求,将被淘汰。在这种机制下,搞好企业经营管理真正转化为企业行为,成为企业经营管理者的一种强烈的内在动力。

  三、充分保证企业的”独立法人”地位

  随着社会经济运行实践的发展,为适应获得更大经济利益的需要,发生了财产所有权与法律上的所有者相分离的状况,衍生出“法人财产权”,即企业作为“独立法人”实际上经营属于财产所有者的财产而对其享有的占有,使用及在一定限度内依法享有收益和处置的权利。  作为国有资产所有权代表的管理部门按市场经济的要求,尽量选择有效的形式,构建市场化的专门“投资运行机构”,弱化行政管理行为将投资行为建立在市场的基础上,形成良好的产权模式,构建符合市场经济要求的,能保障企业真正行驶“法人财产权”的企业制度。只有充分保障企业的“法人财产权”,避免行政手段对企业经营活动的直接干预;才能使企业真正成为“独立法人”,真正成为市场的主体,从而增强董事会的独立性,强化董事会的战略管理功能与责任。

  四、建立有效的激励机制与约束机制

传统国有企业模式下,普遍存在着“管理者知识老化现象”“技术骨干”队伍年龄层断档现象”“59岁现象”“成败系于一人现象”“穷庙富方丈现象”等等,根源于传统国有模式激励机制的低效,特别是长期激励机制的匮乏,并且缺少有效的监督、监管等约束机制。

对现代企业而言,最短缺的既不是原材料,也不是资金;既不完全是先进技术,也不完全是新兴的市场。这类公司所面对的是管理与技术创新人才的匮乏,人才是赢得竞争优势的首要因素。人才的获得与人才的成长是与企业的发展相对应的,当人才的成长与成熟远超过了企业岗位对人的要求时,人需要得到的是发展空间,“变事宜人”往往会是人的选择,在所谓“庙小容不下”;而当企业的发展和扩张使得岗位的要求超出了原有人员所具备的监管,控制能力时,尽快提高人员素质或选择能力相适应的人员既“变人宜事”是企业的必然选择。多元化的产权模式下,股东为追求公司价值最大化.将会要求公司建立良好激励机制以及有效的内部与外部的控制机制,凝聚起拥有自主权的经营管理和技术创新人才组成的精干的团队,依赖他们的聪明才智和主动性,敏感、快速地对市场的变化作出反映,作出更贴近市场的决断。

  激励与约束是企业治理结构中必不可少两个手段。就激励机制而言,长期的更有效的激励措施的安排显得更为严重。在传统的经济模式下,人们为薪水而工作,激励措施主要是薪酬安排,基于经营结果的奖励等形式,具有很大的局限性,从某种意义来说。更多地鼓励了企业的短期行为。新的经济模式下,一个人不一定会终身雇佣,人们为拥有企业的所有权而工作,拥有了企业的股份才拥有安全感,会加强将企业管理层、企业员工的利益与股东的长远利益协调一致的基础,很大程度上会减少企业经营者更迭对企业经营活动的震动。长期的激励措施主要有认股权等形式。

认股期权与以往的国内内部职工持股制度区别较大。我国上市公司内部职工股做法具有较明显的短期效益福利措施,现巳停止实施。认服期权是一种长期且带有延后支付周期的有效分享机制,有条件地授予公司高层管理人员及有突出贡献者,最大限度的调动管理者和特殊员工的积极性。把认股期权等延后支付的分享方式引进到公司的治理结构中,把企业经营者的报酬与企业长期收益的不确定性联系起来,使企业高层管理人员到一般员工都必须致力于长期的努力,才能从他们名下的股权升值中得到实质上的好处,很大程度上会抑制企业的短期行为,激发企业经营者者的竞争意识和创造性。

  产权结构的多元化外加公司的公众化,将要求公司信息充分披露。除股东外,上市公司还将受到国家证券监督管理部门,证券交易所、广大投资者和媒介的广泛关注和监督。来自各方的强大的监督力量,要求公司建立有效的约束机制,明确“股东会”“监事会”“经理会”之间权、责划分和相互制约的规则,发挥“监事会”和“独立审计”对公司“管理层”的监督作用,监督和推动企业内部控制机制的制度化,内部各个运作环节的运作超序化,透明化、合理化,有效地防止公司内部人员过度控制的现象。同时,与激励措施的实施想配合,还要求公司建立起市场化的客观的“管理层”业绩的评价体系,指定业绩标准、并根据这些标准定期评价“管理层”的工作,作出相应的奖惩决定。

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